Testy psychometryczne w rekrutacji – jak je wprowadzać?

Warto korzystać z testów psychometrycznych jako narzędzi selekcyjnych w procesie rekrutacji lub rozwojowych. Pracownicy działów HR zanim wprowadzą w firmie testy psychometryczne powinni poznać odpowiedzi na kilka pytań. Jakie to pytania?

Niedawno rozpocząłem pracę w dziale HR. Razem z nowymi współpracownikami zaczęliśmy rozważać wprowadzenie w firmie testów psychometrycznych. Na jakie pytania powinniśmy znać odpowiedzi, zanim się na to zdecydujemy?

Zacznijmy od tego, dlaczego warto korzystać z psychometrycznych narzędzi selekcyjnych lub rozwojowych i jakie cele dzięki nim może realizować organizacja. Na rynku polskim możemy znaleźć kilkunastu dostawców dobrych narzędzi psychometrycznych wspomagających procesy rekrutacyjne lub decyzje o kierunkach rozwoju pracownika. Wybór jest bardzo duży i każdy może znaleźć takie narzędzia, które najlepiej przystają do jego oczekiwań oraz potrzeb biznesowych. Szkopuł w tym, które wybrać i jakimi kryteriami powinniśmy się kierować. Nie powinniśmy tracić z oczu głównego celu – udział psychologii w biznesie ma finalnie przynieść organizacji wymierne korzyści finansowe. Pierwszym kryterium, które powinno być wzięte pod uwagę podczas rozważania implementacji narzędzia psychometrycznego, jest możliwość osiągnięcia przez firmę istotnych dla niej wskaźników biznesowych.

Pytanie pierwsze: Kiedy korzystać z testów kompetencji?

Przykłady realizacji celów biznesowych oraz finansowych dzięki wykorzystaniu testów

Przykłady wymienione w tabeli mają odniesienie do wątków rekrutacyjnych, ale podobnych nie zabraknie, gdy zastanawiamy się:

  • kogo awansować w strukturze,
  • jakie kompetencje rozwijać u konkretnego menedżera/specjalisty lub w ramach działu albo
  • gdy poszukujemy narzędzia do przeglądu/audytu kompetencji w organizacji, bo planujemy zmianę struktury.

Decyzja o wyborze narzędzi będzie trafna i przyniesie organizacji wiele korzyści, ale musimy wiedzieć, do czego chcemy je wykorzystywać.

Pytanie drugie: Na co należy zwracać uwagę?

Przede wszystkim należy się zastanowić, do czego jest nam potrzebny test: czy do selekcji kandydatów, czy do rozwoju pracowników. Na rynku mamy dwa rodzaje testów – ipsatywne i normatywne. Te pierwsze dotyczą rozwoju i odpowiadają na pytanie dotyczące kompetencji jednostki, ale nie pozwalają na odniesienie cech danej osoby do charakterystyki grupy, np. populacji polskiej. Co to oznacza w praktyce? Testy ipsatywne nie odpowiedzą nam na pytanie, czy wyniki w teście osiągnięte w poszczególnych obszarach przez kandydata na menedżera są mocne, czy słabe. Będą natomiast dobrą wskazówką do zaplanowania rozwoju pracownika w organizacji. Dzięki nim jednak nie dowiemy się, jak kandydat na menedżera wypadł na tle wyników uzyskanych przez populację menedżerów polskich.

Aby wynik miał zastosowanie w procesie selekcyjnym, musimy wybrać narzędzie normatywne, czyli takie, które wynik kandydata umieści na osi. Da nam to obraz poziomu kompetencji tej osoby w odniesieniu do grupy porównawczej. W większości testów norma będzie dotyczyła danego kraju, np. norma dla Polski, Francji itd. W przypadku kiedy narzędzie jest już dłużej na rynku oraz zebrano znaczną próbę, norma może dotyczyć np. populacji polskich menedżerów lub polskich przedstawicieli sił sprzedaży, a zebrane wyniki mogą stanowić benchmark dla danej branży. Ponadto testy normatywne służą również do planowania rozwoju, więc są w stanie pomóc nam w całym cyklu od zatrudnienia po rozwój. Kiedy już wiemy, czy potrzebujemy narzędzie do selekcji, czy do rozwoju, możemy zadać sobie kolejne pytanie.

Pytanie trzecie: Co chcemy weryfikować?

Szeroką gamą narzędzi dostępnych na rynku możemy zbadać: osobowość, temperament, kompetencje istotne dla danego stanowiska (np. sprzedawcy, menedżera, pracownika infolinii), motywację, zdolności, tj. werbalne lub liczbowe. Warto przy tym pytaniu zatrzymać się dłużej i zastanowić się, czy to, co oferuje nam dostawca, rzeczywiście przystaje do naszych potrzeb i czy umożliwia prognozę efektywności pracownika. Na tym etapie decyzji dobrze jest rozłożyć na części pierwsze oczekiwany profil kandydata. Dzięki temu będziemy wiedzieli, jakie zachowania w pracy (przejawiane kompetencje) będą istotne dla sukcesu nowego pracownika. Jeśli nie potrafimy zrobić tego sami, możemy o to również poprosić dostawcę na etapie rozpoczynania z nim współpracy. Wtedy wykona on badanie w firmie i określi, jaki jest profil osoby osiągającej zadowalające rezultaty w swojej pracy. Dla przykładu, zastanówmy się, czy lepiej, aby przedstawiciel handlowy miał wysokie zdolności analityczne czy osobowość, dzięki której nie boi się kontaktu z nowymi klientami, dobrze finalizuje sprzedaż, czy też świetnie sobie radzi z brakiem aprobaty. Przykład kolejny: czy kandydaci na pracowników telefonicznej obsługi klienta powinni mieć miły głos i dobrą dykcję, czy raczej istotniejsze są ich umiejętności wychwytywania sygnałów płynących od rozmówcy, a świadczących o potencjalnej potrzebie zakupu kolejnej usługi. Dla firm call/contact center profil idealnego kandydata będzie inny aniżeli dla instytutów badania opinii publicznej.

Pytanie czwarte: Kto będzie użytkownikiem narzędzia?

Z moich doświadczeń wynika, że narzędzie, oczywiście, powinno być zrozumiałe dla działu HR, lecz także dla przedstawicieli obszaru biznesu. Tak naprawdę ostatecznym użytkownikiem bardzo często są właśnie oni, dlatego test powinien być przyjazny w obsłudze. Mam na myśli np. raport po badaniu, który powinien być skonstruowany w formie bardziej opisowej, mniej natomiast graficznej lub numerycznej oraz zawierać wiele praktycznych wskazówek. Z perspektywy menedżera spotykającego się z kandydatem do pracy przydatne będą na pewno pytania selekcyjne zawarte w raporcie, a wynikające z uzyskanych przez kandydata rezultatów. Ułatwiają one prowadzenie rozmowy osobie, która na co dzień nie zajmuje się rekrutacją, tj. np. menedżer liniowy. Opis mocnych stron kandydata oraz tych słabszych, w które będzie trzeba zainwestować, stawia przed menedżerem różne pytania, np. o to, czy będzie on gotowy poświęcić pracownikowi tyle czasu, ile potrzeba, zanim ten stanie się samodzielny. Opisowe i przystające do biznesu opracowania raportów przy niektórych narzędziach właśnie pomagają menedżerowi podjąć taką decyzję, czy inwestować czas w tego kandydata do pracy, czy może szukać dalej, starając się znaleźć tego lepiej przystosowanego do pracy na danym stanowisku. Gdy mamy np. kandydata ze średnim potencjałem do pracy w sprzedaży, może warto się zastanowić, czy nie odnajdzie się on lepiej w dziale obsługi klienta. Czas poświęcony na szkolenie osoby, która nie ma odpowiednich predyspozycji do pracy w jakimś obszarze, może po prostu nie przynieść oczekiwanych rezultatów biznesowych, dlatego właśnie warto podjąć wysiłek i zatrzymać się na chwilę przy profilu zweryfikowanego testem kandydata.

Na konstrukcję raportu powinniśmy również patrzeć z perspektywy kandydata. Coraz więcej firm jest zainteresowanych inwestycją w strategię employer brandingu i jednym z jego elementów może być automatyczne generowanie krótkiego raportu dla kandydata. Kandydat niekoniecznie musi mieścić się w oczekiwanym profilu i w związku z tym nie będzie dalej procesowany, ale na pewno będzie mu miło i pozytywnie pomyśli o potencjalnym pracodawcy, który po badaniu dzieli się z nim informacją zwrotną.

Pytanie piąte: Jakie są zasady rozliczania się z dostawcą?

Ważny jest również sposób rozliczania się z dostawcą i to, czy musimy zainwestować na początku znaczną sumę, aby kupić jednostki dostępu, a później je wykorzystujemy przez cały rok, czy tylko płacimy za wykorzystane testu w danym miesiącu współpracy. Czy zakupione przez nas jednostki są ważne przez dłuższy okres, czy tracą ważność po jakimś czasie? To kolejne pytanie.

Pytanie szóste: Gdzie w procesie decyzyjnym chcemy umieścić test?

Potrzebujemy narzędzia selekcyjnego, preselekcyjnego, a może rozwojowego. Biorąc pod uwagę np. rekrutację, test możemy postawić na początku procesu, tak aby dokonać preselekcji. Sprawdza się to doskonale w przypadku większych struktur sprzedażowych, a także firm rekrutujących masowo do swoich działów call/contact center. Wtedy pozostają nam do umówienia na spotkania tylko kandydaci, u których możemy prognozować sukces na stanowisku. Odpada nam natomiast duża część pracy związana z telefoniczną preselekcją lub prowadzenie np. scenek sprzedażowych z kandydatami. Możemy też na okoliczność pojedynczych rekrutacjipostawić test na etapie końcowym, kiedy chcemy potwierdzić hipotezy dotyczące kompetencji trzech kandydatów, których rozważamy do zatrudnienia.

Jak widać, pytań jest wiele i te powyższe nie wyczerpują listy, ale na pewno są głównymi, które powinniśmy sobie zadać, kiedy zastanawiamy się nad wyborem narzędzia psychometrycznego.

Źródło: www.kadry.infor.pl