Jak pracownicy poznają kulturę organizacji

work

Kultura organizacji jest przekazywana pracownikom w różnych formach, spośród których najważniejsze są anegdoty, rytuały, symbole materialne i język.

Anegdoty. W okresie, gdy prezesem Ford Motor Co. był Henry Ford II, trudno byłoby znaleźć kierownika, który nie słyszałby anegdoty o tym, jak pan Ford przypomniał zbyt aroganckim podwładnym: „To moje nazwisko wypisano na tym budynku”. Przesłanie było jasne: To Henry Ford II kieruje firmą!

Pracownicy firmy Nordstorm lubią powtarzać historię, która znakomicie odzwierciedla podejście firmy do reklamacji klientów. Kiedy sieć handlowa była jeszcze w powijakach, pewien klient chciał zwrócić komplet opon samochodowych. Sprzedawca nie wiedział, jak sobie poradzić z tym problemem. Przechodzący w pobliżu pan Nordstorm usłyszał jego rozmowę z klientem. Natychmiast wtrącił się z pytaniem, ile klient zapłacił za opony, a potem kazał sprzedawcy odebrać je i oddać całą sumę w gotówce. Kiedy klient wyszedł po otrzymaniu pieniędzy, pracownik ze zdumieniem spojrzał na szefa. „Ależ mi nie sprzedajemy opon!” „Wiem- odparł szef- ale robimy wszystko, żeby nasz klient był zadowolony. To właśnie mam na myśli, mówiąc o załatwianiu reklamacji bez zbędnych pytań”. Potem podszedł do telefonu i zadzwonił do kolegi z firmy sprzedającej części samochodowe, aby sprawdzić, ile może dostać za opony.

Tego rodzaju historie krążą w wielu organizacjach. Zazwyczaj są to powieści o założycielu organizacji, o łamaniu reguł, błyskawicznych karierach, zwalnianiu pracowników, przenoszeniu na inne stanowiska, reagowaniu na błędy z przeszłości i kierowaniu organizacją. Takie historie zakotwiczają teraźniejszość w przeszłości, wyjaśniając i uzasadniając stosowane w organizacji praktyki.

Rytuały. Rytuały są powtarzalnymi sekwencjami czynności, wyrażającymi i podkreślającymi podstawowe wartości organizacji: jakie cele są najważniejsze, które osoby są ważne, a które znaczą niewiele. Wykładowcy na uczelni przechodzą długi rytuał, zanim zostaną zatrudnieni na stałe. Najczęściej staż trwa 6 lat. Pod koniec tego okresu koledzy stażysty muszą dokonać wyboru: albo zaangażować go na czas nieokreślony, albo podpisać z nim roczną umowę. Co trzeba zrobić, żeby otrzymać angaż? Zazwyczaj wymagane są zadowalające wyniki nauczania, praca na rzecz wydziału i uczelni oraz działalność naukowa. Oczywiście, to, co odpowiada wymaganiom jednego wydziału, gdzie indziej może okazać się niewystarczające. W istocie podstawą decyzji o stałym zatrudnieniu jest orzeczenie komisji, czy kandydat w ciągu 6 lat pracy wykazał się przystosowaniem do warunków uczelni. Uważa się, że warto zatrudniać kolegów, którzy poddali się socjalizacji. Co roku setkom stażystów na wyższych uczelniach odmawia się mianowania. Czasami jest to skutek błędnej decyzji komisji. Częściej jednak odmowa wynika z tego, że kandydat nie sprawdził się w dziedzinach, które pracownicy wydziału uznają za ważne. Wykładowca, który w każdym tygodniu przeznacza kilkadziesiąt godzin na przygotowanie zajęć i jest bardzo wysoko ceniony przez studentów, lecz zaniedbuje pracę naukową i publikacje, może nie zostać zatrudniony na stałe. Po prostu nie przystosował się do norm przyjętych na wydziale. Bystry stażysta już na początku okresu próbnego potrafi ocenić, jakich postaw i zachowań oczekuj jego koledzy, i będzie postępował tak, żeby im sprostać. Oczekując pewnych postaw i zachowań, pracownicy wydziału przyczyniają się, oczywiście w dużej mierze do standaryzacji działań swoich przyszłych kolegów.

Jednym z najbardziej znanych rytuałów zbiorowych są urządzane przez Mary Kay Cosmetics’ coroczne zjazdy połączone z rozdaniem nagród. Imprezy, przypominające skrzyżowanie cyrku z wyborami Miss America, odbywają się przez kilka dni w ogromnej Sali widowiskowej, bierze w nich udział wiwatująca publiczność, wszyscy uczestnicy ubrani są w wytworne wieczorowe stroje. W zależności od osiągnięć w sprzedaży wyrobów firmy, pracownice otrzymują wspaniałe upominki- złote i diamentowe broszki, futra, różowe cadillaki. Taki „pokaz” jest czynnikiem motywującym ze względu na publiczne uznanie wybitnych osiągnięć handlowych. Ponadto aspekt rytualny wzmacnia osobistą determinację i optymizm Mary Kay, który pozwolił jej przezwyciężyć osobiste trudności, zbudować własną firmę i osiągnąć sukces materialny. Jej pracownice przekonują się, że wykonanie norm sprzedaży jest ważne i że dzięki ciężkiej pracy i zachęcie mogą również odnieść sukces.

Symbole materialne. Fullers i Lampreia to dwie najbardziej cenione i najdroższe restauracje w Seattle. Choć dzieli je zaledwie kilka przecznic, panuje w nich zupełnie inny nastrój. Fullers jest ceremonialny, wręcz „sztywny”. Ma muzealny wystrój. Jego kelnerzy są jednakowo ubrani, poważni, skupieni i chłodni. Lampreia natomiast sprawia wrażenie swobody i przystępności. Ma stylowy, lecz bardzo skromny wystrój. Swobodny ubiór i sposób bycia personelu pozostają w zgodzie z wystrojem lokalu. Zarówno Fullers jak i Lampreia, niezmiennie otrzymują pochwały za jedzenie i obsługę; wymagają rezerwacji z wyprzedzeniem kilku dni, a nawet tygodni; za obiad dla dwóch osób trzeba u nich zapłacić minimum 80 dolarów. Restauracje te mają jednak różne kultury, co widać w ich wystroju i ubiorze personelu. Ponadto, symbole materialne stanowią przesłanie dla nowych pracowników. Fullers jawi się jako poważny, oficjalny i konserwatywny. Lampreia natomiast ukazuje swobodę i otwartość. Również symbole materialne przyznawane kierownikom mogą zawierać pewne przesłanie.  Niektóre firmy wyposażają przedstawicieli zarządu w limuzyny z kierowcą i pozwalają im na nieograniczone korzystanie ze służbowego samolotu. W innych firmach kierowcy mogą podróżować samochodem i samolotem na koszt przedsiębiorstwa, ale musi wystarczyć im Chevrolet (bez kierowcy), a w samolocie publicznych linii lotniczych miejsce w klasie turystycznej. Inne przykłady symboli materialnych to wielkość biura i jakość jego umeblowania, przywileje dla kierowników, możliwość korzystania z sali rekreacyjnej i jadalni oraz zarezerwowane miejsca na parkingu dla niektórych pracowników. Symbole materialne wskazują pracownikom kto jest ważny, w jakim stopniu władze naczelne akceptują egalitaryzm oraz jakie zachowania (np. podejmowanie ryzyka, konserwatyzm, autorytaryzm, partycypacja, indywidualizm, uspołecznienie) uważa się za stosowne.

Język. W wielu organizacjach i ich działach używanie własnego języka jest sposobem identyfikacji uczestników tej samej kultury lub subkultury. Ucząc się tego języka, członkowie potwierdzają swoja akceptację kultury i tym samym ją utrwalają.

Oto przykłady słownictwa, jakim posługują się pracownicy Knight Ridder Information, kalifornijskiego redystrybutora danych: „numer dostępu” (numer przydzielany każdemu rekordowi w bazie danych), „KWIC” (zbiór słów kluczowych w kontekście), „operacja relacyjna” (wyszukiwanie w bazie danych nazw lub słów kluczowych w określonym porządku). Bogatym źródłem terminologii nieznanej w innych zawodach jest bibliotekarstwo. Rozmowy bibliotekarzy pełne są akronimów, jak: ARL (Association for Research Libraries- Stowarzyszenie Bibliotek Naukowych), OCLC (centrum katalogowania w Ohio) i OPAC (katalog dostępny dla czytelników w systemie on line). Kiedy Louis Gerstner zrezygnował z pracy w RJR Nabisco, aby kierować koncernem IBM, musiał poznać zupełnie nowe słownictwo, w którym znalazły się takie terminy, jak: the Orchard, czyli „sad” (siedziba firmy IBM’s Armonk w stanie Nowy Jork, gdzie kiedyś był sad jabłoniowy), „wielkie żelastwo” (duży komputer), „hipo” (pracownik o dużych możliwościach), „wykonawca numer jeden” (pracownik IBM najwyżej oceniony pod względem efektywności) i „PROFS” (Professional Office System, wewnętrzny system poczty elektronicznej IBM).

Często w miarę upływu czasu organizacje rozwijają niecodzienną terminologię, opisującą wyposażenie, biura, główny personel, dostawców, klientów i produkty związane z ich działalnością. Nowi pracownicy są niekiedy oszołomienie żargonem i skrótami, które po kilku miesiącach pracy stają się w pełni częścią ich języka. Wyuczone słownictwo stanowi wspólny mianownik, który jednoczy członków danej kultury lub subkultury.

 

 

Źródło: „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński