Powstawanie i trwanie kultur organizacji cz. 2

W poprzednim artykule pisaliśmy o tym jak powstaje kultura organizacji i jakie czynniki na nią wpływają. Opisaliśmy tylko selekcję, więc dzisiaj kolejne dwa czynniki: działania władz naczelnych oraz metody socjalizacji.

Relationship

Władze naczelne. Działania władz naczelnych mają również zasadniczy wpływ na kulturę organizacji. Na podstawie wypowiedzi i zachowania władz naczelnych wyżsi rangą kierownicy ustalają normy, które przenikają na niższe szczeble hierarchii i dostarczają informacji, czy pożądane jest podejmowanie ryzyka, ile swobody menedżerowie powinni dawać swoim podwładnym, jak należy się ubierać, jakie działania są opłacalne w kategoriach podwyżki wynagrodzenia, awansu oraz innych nagród itd.

Przyjrzyjmy się na przykład korporacji Xerox, której dyrektorem naczelnym od roku 1961 do 1968 był Joseph C. Wilson. Będąc człowiekiem przebojowym i przedsiębiorczym, nadzorował firmę w okresie oszałamiającego rozwoju. Zapoczątkowanego przez kopiarkę 914, jeden z najbardziej  udanych produktów w historii Ameryki. Za czasów Wilsona w firmie panowała atmosfera przedsiębiorczości, a niesformalizowaną kulturę organizacji charakteryzowało koleżeństwo, nowatorstwo, śmiałość i podejmowanie ryzyka. Następca Wilsona został C. Peter McColough, absolwent wydziału zarządzania Uniwersytetu Harvarda, preferujący formalny styl zarządzania. Nowy szef wprowadził biurokratyczną kontrolę oraz istotne zmiany w kulturze organizacji. Do czasu jego ustąpienia w roku 1982 Xerox zamienił się w ociężały i sformalizowany mechanizm, sprzyjający rozgrywkom taktycznym i walkom podjazdowym, a także rozrastaniu się nadzoru. Następnym szefem korporacji został David T. Kearns, który uważał, że odziedziczył kulturę hamującą konkurencyjność Xeroxa. Aby zwiększyć konkurencyjność, Kearns pomniejszył firmę o 15 tysięcy stanowisk, przekazał kompetencje decyzyjne niższym szczeblom i ponownie przekształcił kulturę organizacji, skupiając ją wokół prostego hasła poprawy jakości i usług Xeroxa. Za pośrednictwem własnych działań oraz wyższej kadry kierowniczej przekazywał każdemu pracownikowi informację, że firma ceni i nagradza jakość i skuteczność. Kiedy Kearns odchodził w roku 1990, Xerox nadal miał problemy. Kopiarki osiągnęły już optymalny poziom rozwoju, a opracowywanie skomputeryzowanych systemów biurowych nie przyniosło sukcesu. Obecny szef, Paul Allaire, próbował znowu zmienić kulturę organizacji. Przede wszystkim zreorganizował korporację, tworząc wydziały marketingu na całym świecie, ujednolicił projekty wyrobów i procesy produkcji oraz zastąpił połowę władz naczelnych ludźmi z zewnątrz. Allaire dąży do przekształcenia kultury Xerox, tak aby koncentrowała się na nowatorskim myśleniu i pokonywaniu konkurencji.

Socjalizacja.  Niezależnie od skuteczności rekrutacji i selekcji, nowi pracownicy nie od razu w pełni przyswajają sobie kulturę organizacji. Ponieważ słabo ją znają, więc stanowią największe zagrożenie dla panujących w organizacji przekonań i obyczajów. Organizacja powinna zatem ułatwiać nowym pracownikom adaptację do swojej kultury. Ten proces adaptacji nazywamy socjalizacją.

Wszyscy żołnierze amerykańskiej marynarki muszą przejść przez obóz integracyjny, aby wykazać swoje zaangażowanie. Oczywiście, w tym samym czasie instruktorzy wpajają rekrutom, na czym polega „życie w marynarce”. Powodzenie każdego kultu zależy od skutecznej socjalizacji. Nowych członków sekty poddaje się rytuałowi ”prania mózgów”, w którym więzy rodzinne zastępuje lojalność i zobowiązanie wobec grupy. Pracownicy Disneylandu przez pierwsze dwa dni pracy oglądają wyłącznie kasety i słuchają wykładów na temat oczekiwań dotyczących wyglądu i zachowania pracowników koncernu Disneya.

Mówiąc o socjalizacji, pamiętajmy, że decydującym jej etapem jest okres włączania się od organizacji. W tym czasie organizacja stara się uformować człowieka z zewnątrz, tak aby stał się pracownikiem zasługującym na dobrą opinię. Pracownicy, którzy nie nauczą się najważniejszych zachowań związanych z ich rolą, ryzykują, że zostaną uznani za nonkonformistów lub buntowników i ostatecznie usunięci z organizacji. Organizacja socjalizuje każdego pracownika przez cały okres jego pracy zawodowej, choć nie zawsze jest to widoczne na pierwszy rzut oka. Nieustający proces socjalizacji przyczynia się do podtrzymywania kultury.

Socjalizację można przedstawić jako proces złożony z trzech etapów: etapu wstępnego, etapu konfrontacji i etapu przemiany. Pierwszy etap obejmuje wszystko to, czego uczy się członek organizacji, zanim się do niej przyłączy. W drugim etapie nowy pracownik poznaje, jak naprawdę wygląda organizacja, i przekonuje się, że rzeczywistość często odbiega od oczekiwań. W trzecim etapie zachodzą stosunkowo długotrwałe zmiany. Nowy pracownik opanowuje umiejętności wymagane na jego stanowisku, z powodzeniem odgrywa nowe role i przystosowuje się do wartości i norm grupowych. Trójfazowy proces socjalizacji ma wpływ na wydajność nowego pracownika, jego zaangażowanie w cele organizacji i decyzję pozostania jej członkiem.

Etap wstępny to okres przed przyłączeniem się pracownika do organizacji; pracownik przychodzi z ustalonym zbiorem wartości, postaw i oczekiwań, dotyczących zarówno wykonywanej pracy, jak i samej organizacji. W wielu zawodach, zwłaszcza wymagających wyższych kwalifikacji, pracownicy w znacznym stopniu poddawani są socjalizacji już podczas nauki w szkole i na kursach zawodowych. Jednym z głównych celów szkół zarządzania jest wykształcenie u słuchaczy postaw i zachowań pożądanych w przedsiębiorstwach. Jeśli kierownictwo firmy uważa, że skuteczny pracownik powinien przestrzegać etyki zawodowej, być lojalny, pracowity, ambitny i wykonywać polecenia zwierzchników, to będzie zatrudniać absolwentów, którym wpojono takie wzorce. Socjalizacja wstępna wykracza jednak poza określony zawód. Dzięki procesowi selekcji większość organizacji dostarcza kandydatom informacji o organizacji jako całości oraz może zatrudnić właściwości osoby- te, które do niej pasują. „W rzeczywistości zdolność jednostki do pokazania się z odpowiedniej strony w procesie selekcji świadczy najlepiej o jej umiejętności dostosowania się do organizacji. Powodzenie zależy więc od tego, w jakim stopniu kandydat poprawnie odczytuje oczekiwania i pragnienia osób przeprowadzających selekcję.”

Wejście do organizacji rozpoczyna etap konfrontacji. W tym czasie pracownicy odkrywają możliwe rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami dotyczącymi ich pracy, współpracowników, szefa i całej organizacji a rzeczywistością. Jeśli oczekiwania okazują się mniej lub bardziej trafne, to etap konfrontacji ogranicza się do potwierdzenia wcześniejszych spostrzeżeń. Rzadko jednak tak się zdarza. Jeśli oczekiwania różnią się od rzeczywistości, to nowi pracownicy muszą poddać się socjalizacji, która pozbawi ich uprzednich założeń i zastąpi je innymi, pożądanymi przez organizację. W skrajnym przypadku nowi pracownicy rezygnują z pracy, całkowicie rozczarowani jej realiami. Właściwa selekcja powinna w znacznym stopniu ograniczyć prawdopodobieństwo takiej sytuacji.

Wreszcie, nowi członkowie muszą poradzić sobie ze wszystkimi problemami, na które natrafili w okresie konfrontacji. W związku z tym muszą przejść etap przemiany. Na czym polega pożądana przemiana?  Przemianę i początkowy etap socjalizacji można uznać za zakończone, gdy nowi członkowie zaczynają czuć się swobodnie w organizacji i na swoim stanowisku. Przyswoili sobie normy organizacji i swojej grupy roboczej, zrozumieli je i zaakceptowali. Czują się też akceptowani przez współpracowników jako osoby wartościowe i godne zaufania, wierzą, że potrafią właściwie wykonywać swoją pracę. Rozumieją system- nie tylko własne zadania, ale również reguły. Procedury i nieformalne przyjęte praktyki. Wiedzą wreszcie, jak będą oceniani, to znaczy, jakie kryteria będą świadczyć o jakości ich pracy. Wiedzą, czego się od nich oczekuje i co stanowi o dobrze wykonywanym zadaniu. Skuteczna przemiana powinna mieć pozytywny wpływ na wydajność nowych pracowników i ich zaangażowanie w działalność organizacji oraz osłabiać ich skłonność do porzucenia organizacji.

Podsumowując: pierwotna kultura wyłania się z filozofii założyciela organizacji i wywiera silny wpływ na kryteria doboru pracowników. Działania władz naczelnych tworzą ogólny klimat, określający, jakie zachowania są akceptowane, a jakie niedopuszczalne, sposób socjalizacji pracowników zależy od stopnia dostosowania, w trakcie procesu selekcji, wartości uznawanych przez nowych pracowników do wartości cenionych przez organizację oraz od tego, jakie metody socjalizacji preferują władze naczelne.

 

Źródło: „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński

Posted in Bez kategorii.